在这样一个复杂多变和日趋激烈的市场竞争环境下，人力资源管理价值日益凸显，逐渐成为企业核心能力建立的关键，也是企业可持续发展的决定性因素。
所以，无论是着眼企业生存发展需要，还是关注HR从业者的职业价值、地位与幸福感，都有必要重新探讨一下：
都说经营思维是未来HR的核心竞争力，哪些经营知识对HR来说必不可少？
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历史给我们的企业带来的启示其实是，每次“危机” 每次经济下滑，都带来新一轮增长，一些企业开始衰落，一些企业弯道超车。在变化的时代，组织需要人力资源推动变革，HR相当于组织的支点，需要HR撬动组织。在这个前提下，整个组织要想变化，首先HR自己的思维方式要发生变化。HR不能把思维局限在日常的工作琐碎中，而是要随着市场的变化来调整自己的工作。
对企业而言，HR是业务伙伴，也是推动组织的变革者。
在稳定环境下，企业有相对稳定的市场、确定的客户、稳定的产品，而HR要多思考的是营业额的增长、去哪里找多一些客户、日常工作有没有做好，所以CEO会从“事情”上评判考核。而现在面对的是变化的市场环境，客户需求不一样，场景不一样、竞争对手不一样，所以HR要从“战术”层面去考核，不同阶段的质量标准不同，而不是考核“静态的事”。从性格角度分析，大部分企业的老板属于老虎型老板，办事雷厉风行, 他们能够灵活地应对各种变化，管理风格多属于'抓大放小”型。从过程来看，HR需要站在业务的角度，站在全面的角度去做组织的变革，从结果来看，老板希望HR能为经营结果助力。【P】Passion 激情：对组织的激情、团队的激情、业务的激情、客户的激情，尤其是对员工的激情【A】Action 行动：把战略能够落地到组织架构，人力招聘、薪酬体系、绩效架构中 【R】Recommendation 建议：对业务、组织能够提出富有远见的、有深度的见解【T】Technology 技术：能够提出建议，相关的每一个技术，最先进的、最实用的、要最经济【N】Network 人际网：能够在HR里面Network【E】Ethics 规范：文化、管理机制需要HR大力地推进、参与和扭转 【R】Results 结果：HR要注重Results，提供Results现金流管理、财务的管理能力、业绩的实现、决策风险控制1.很多大型成熟企业的关注点也从“秩序、规范、标准化、公司价值”逐渐转变到“适度无序、变革转型、敏捷化、生态连接、快速迭代、客户价值"。2.从管理角度看，企业需要更加频繁地把握组织的现状和关键问题，并且快速做出反应进行干预。3.速度就是生命线，需要用面向未来的、探索试错、小步迭代、持续改进的新范式。70%时间应该放在对核心问题的定位上，剩下的30%才是解决方法。如何定位核心问题，才是赋能组织的关键路径。通过短期手把手传授给领导团队，组织可以建立自己的比较系统快速收集现状数据的能力，并将团队对问题的共识建立在更加客观和全面的数据输入基础之上。被誉为人力资源管理的开创者的戴维·尤里奇说过：业务是HR工作的出发点。任正非在内部讲话中也提到：人力资源要改革，懂业务的HR提拔上来，而不懂业务的，可能要被干掉。懂业务才是真正的HR。现在是HRBP大行其道的时代，不懂业务的HR很难获得领导的信任与重用。很多大公司从业务部门调过来做HR负责人，懂业务以后思维和认知就不一样了，格局提升了，就会想主动解决业务问题。反过来优秀的HR会发展为运营负责人。领军/竞争的企业是谁、业务特点、发展状态、轨迹如何？优秀企业、竞争对手的人才结构和岗位情况，企业优势点一定有人才支撑，弱势一定缺少人才。三重知识圈层，从外向内慢慢画像，企业的特征和老板本人的内在特征是一致的，了解这些才能和核心团队做到真正同频。过互联网，短时间阅读重要信息，通过记忆和碎片信息拼凑对行业\技术的基本认知。根据二八法则，核心的数掌握在核心人的手里。找到核心人，直接问最核心的问题，使碎片知识串联起来，形成基本认知，而不会有逻辑错误。形成基本认知后，再去网络上搜集知识不断补充进来。还有就是大牛推荐的网站、书籍和资料，再问问他们怎么获取信息的。不懂业务、不能参与业务支撑、不能被信任，总要在这个循环中找到突破点。信任是相信他人未来可能行动的赌博，信任是一种判断与预期。轮岗、工作观察、到业务一线实习都是学习业务的好办法。部门里有一位来自一线的同事，和业务沟通就很通畅。业务流程梳理、绩效改进、工作分析、人才盘点、任职资格等等，在这个过程中我们逐步深入学习业务。跟着经营管理大咖在项目中，以第三人称视角观察细节。面试工作经验丰富的候选人，5个人后就应该对这个岗位领域涉及的内容基本了解。
