疫情当下，各行业都经历着时代的特殊考验，这也给地产物业行业带来了新变化。
首先，地产物业管理公司在危机关头站到了防疫第一线，深度参与和组织社区防疫工作，通过承担短期的防疫成本压力，赢得的是广阔的市场和品牌影响力。
其次，社区管理服务得以在全国范围内的政府和居民心中洗牌，定位从可有可无转换为至关重要。
但企业在疫情防控过程中不计成本地投入人力、物力也带来了一定的成本压力和成本结构的影响，地产物业行业面临的挑战和危机一如既往的存在。
通过此次疫情：
- 企业如何升企业内部管理水平，完善内部管理机制，提升内部人效？
- 企业如何完善自身不足，提升服务品质与风险应对能力？
- 企业如何理性对待行业“风口”，加强修练以“人”为核心的内功，借势而为？
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高歌：政策利好持续为资本注入信心，十四五规划首提“物业管理行业”；
2.规模整合提速
回冷：地产危机影响，股市持续走低，递表失效、IPO中止与退市频发；
扩规模：TOP10物企集中度12%左右，仍有相当成长空间持续提升规模；
3.行业分化显著
优质资源头部聚拢，通过共创品牌&共建标准&共享资源探索智慧物业中小物企数量占95%左右，企业普遍存在人员选育留难、涨价难、增值难问题。
受疫情影响，企业蓄势自救，头部企业深化探索智慧物业布局，中小企业借势科技助力成为必然选择。
2022年的物业公司从去年的政策高歌到今年整体的地产改革危机影响，已经受到很大的冲击和挑战。从管理上来讲，物业公司人员流动性大，难以解决员工的选育用留问题。其次，物业行业并没有关于人员服务合格的明确标准，增加了管理难度，让制定与规范整体物业工作成为一个难点。从服务业主的角度来讲，物业行业人员整体缺乏专业和系统培训，导致无法提升服务质量。以费用催缴的业务场景举例，企业如何能做到高效和有效地处理和解决业主的保修情况呢？既然无法把控服务细节，那也就很难做到让业主满意了。从创收角度来讲，物业企业如何做到第二增长曲线。很多物业公司已经开始在做社区团购、社区电商、快递代收等服务了，但在实际落地的过程中，效果并非不理想。根据我们多年的深入研究，发现头部物业公司更加注重服务力与满意度提升，追求业务流程规范化与人效比。而中小型企业则更加关注成本问题，推崇办公无纸化，项目运营数据可控。第一个目标是空间服务方面，要做到工单原子化、任务指令化、过程管理自动化。通过数字化工具清晰知道某项工作的进度，以及员工是否按照规定完成这项工作。在项目内部讨论时，公司能否知道进度，并且任何时候都要让员工知道他做的事情可以拿到多少报酬。第二个目标是客户服务方面，企业需要主动获取客户需求形成交叉链接。可以通过数字化工具建立评价积分体系，考核个人业绩，例如在平台参与度、平台合作度、行业影响力、服务质量平均和员工基本素质等。第三个方面是员工激励方面，数字化工具还可以解决物业行业的一些难题，有时我们工作需要增加人手，但面临很多难题。因此，我们可以利用数字化手段实现绩效可视，鼓励能者多劳、多劳多得，根据服务质量、数量、阶梯价格等，优先派送服务工单，并且推行定向激励。1.要建立快速响应的机制；特别像是疫情这种突发情况，需要通过数字化工具及时联系得到对应的人。联系到人之后，后续工作比如信息收集、通知公告、培训赋能等等一系列的落地举措可以通过数字化工具进行开展。2.通过数字化工具建立连接；把企业的数据资产、人力资源进行统一集中于管理，并通过统一的平台进行高效的管理与调动，让每一位劳动者的价值能够在他的岗位上得到更好地释放。
