答：由于有效劳动力的逐渐减少，制造业频频出现用工荒的情况，在这种大环境下，一方面我们会采用智能化设备代替人工，比如我们企业当下采用了智能包装、智能机械、智能运载，机器巡检等技术手段，通过大力推广智能技术，减少人工成本。

另一方面，公司也在大力培养一专多能的技术人才，满足岗位技能多元化需求，为公司快速发展奠定人力资源基础。 

此外，公司也有专门的实操技能培训结合公司生产任务，采取师带徒和生产实践培训等方式在生产过程中实施，对一线技能人员进行全面、系统、跨工种的操作培训。

答：大约花了5年的时间。我们第一步工作是请了一家管理咨询公司围绕我们公司实际情况，达成了一个从2016年到2021年企业信息化发展规划。

在规划的过程中，第一步核心就是对组织流程制度进行改革，包括业务流程梳理、职能职责细化、按照业务线细化与岗位编制对照等等，所以耗费的时间很长并且仍然在继续。

此外，我们公司也在进行“”工业大脑项目，结合行业应用，实现对制造业企业的垂直一体化智能制造服务，为企业提质、降本、降耗、增效。

答：我们企业拥有一个独特的制度，那就是导师带师徒。俗话说的好，师傅领进门，修行靠个人。

首先，员工在前期拥有自主选择权，而且一般能当导师的员工也是企业的标杆模范。我们的企业文化是感恩、服从、奋斗，我们一线60后、70后的老师傅都是一批很爱岗尽责的人群，综合素质、品行方面都过硬。

其次，各成员定位和职责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱、工作交叉干预、重复建设的事情出现。我们企业的定位和职责是量化到点的，具体到单项工作。

再者，企业拥有一套成熟的管理制度和工作流程。俗话说，不成规矩无以成方圆，一个团队也应该有一个大家都遵循的规章制度。

答：组织建设中，企业中高层的领导力也要适应数字时代的新要求，引领变革、驱动创新、深化协同合作、大胆授权、赋能员工、培养数字化敏锐度和觉察力等，能力的培养需要时间，也需要变革过程来体验和锤炼。

所以当确定好数字化转型决心后，就可以在推动变革中建立文化、培养能力、锻炼人才，不要靠等待来复制能力和组织。

组织建设只要把握住方向，不必追求具体的架构和形式，因为数字时代的特点就是变化，核心是高效、敏捷、开放、平台化。