付祎：2022年，上海疫情严重，至少有2个月被封在家里不能开展业务，即使这样，前10个月，正泰电气订单同比增加39.3%，收入同比增加20.9%，利税同比增加10.2%，实现了逆风飞扬。

在我看来，任何行业，任何发展阶段，人力资源都是公司最重要的职能之一，甚至可以把“之一”两个字去掉。

其实人力资源一直探讨4个方面的话题：个人与目标、个人与组织、组织与环境、组织与变化；归根结底就是两个主题：个人与组织。

如何提供无时差的人才供应，打造敏捷高效、适配业务发展的组织，并运用数字技术实现“强个体”与“强组织”的有机结合，是摆在所有HR面前现阶段最重要的课程。

时间进入到2020年后，无论是经济、技术、还是社会因素等方面，环境都发生了巨大的变化，基于这个情况，正泰电气从组织和人才两大维度做了一些新的尝试：

1.构建了敏捷高效的平台型组织

举个例子，我们从去年开始就在搭建一个“四位一体+三台”的专业化分工的一个营销体系平台。

其实对于后台来讲，人力资源主要职能是做组织的整体赋能，包括我们整体怎么样去支持前端和中台来做一些改变。

2.搭建了三级技术管理运营体系

我们搭建了包括技术研究院、技术研发分院、制造部技术工艺部。

技术研究院主要聚焦前沿性的技术研究，比如说新材料、新产品方向、新技术应用，包括一些行业里边未来的一些发展趋势； 

研发分院主要聚焦我们未来要做什么产品，新品的准确情况，产品生产各方面的测试情况；

制造部技术工艺部主要聚焦在对已有产品的改进改良，方案和工艺设计改进等等。

3.建立三全五控两管的质量管理体系

同时，我们对多个平台进行了全面的质量质量体系梳理，包括供应链端、设计端、工艺端、输送端、交付端以及产品迭代、未来产品的应用和内外部的监督。通过搭建平台，希望组织能敏捷适应外面多变的环境，实时调整。

此外，公司还搭建属于自己的人力资源管理平台，我们把它简单定义为12345人力资源管理体系。1个目标指的是我们希望打造一支“全与专、青与状”“四能+123”的人才队伍。2个平台是我们希望能搭建引智与培养发展两个平台。

所谓引智指的是，我们有一套机制是能把外部高技术人才、核心人才引进来；如果核心人才无法直接引进，我们可能跟院校和科研机构的合作，通过校企合作与产学研究项目合作，把他们的智慧引进过来，通过这种方式来拓展整个引智的这种平台。

3支通道指的是企业需要搭建管理、技术、一线技能员工三类核心员工的人才供给。

4大方面主要是围绕岗位体系、素材与能力体系、薪酬与激励体系，绩效与人效体系进行相应变革。

5个机制指的是，围绕选人机制、用人机制、储备机制、留人机制、多维激励机制、等多方面进行改革。

比如，在激励人员方面，我们已经重新梳理了企业的激励制度，包括年终奖，业绩激励，项目激励，中长期的激励，股权激励等等。

付祎：人效这个话题是人力资源逃不开的，因为很多时候人力资源管理工作是很难量化与聚焦的。如果说非要用数字的话，那给老板呈现的应该是，我的人效怎么控制的？

以正泰电气为例的话，人效管理主要是包括两个维度：一是各部门关键指标数字；针对利润中心，我们关注的是你的万元薪酬销售收入，万元薪酬净利润、薪酬使用率；对于成本中心，重点关注万元薪酬毛利润、万元薪酬产值等关键数字。

二是人效控制的具体动作有哪些：举个例子，我们今年做了共享员工。整个公司有很多产线，产线之间的生产节奏存在忙闲差异，所以我们内部推动了跨产线之间的员工共享，让拥有多技能的员工在不同产线中进行作业。

我们也在推行678用工机制，这个机制指的是6个人干8个人的活，拿7个人的薪酬。比如说有个部门的员工离职了，我们在不招人的情况下，如果剩余的人能够把离职员工的工作全部分摊掉，那我就把这一个人的所有工资全部分配到其他人的身上。

我们也建立了人效数字展板，所有部门负责人能实时看到自己部门在一定时期内的薪酬成本使用情况、有没有超出或结余？

这样也可以直接看出，根据你的人效目标，比如说你的收入利润、订单完成情况，你已经挣了多少的薪酬包，通过这种方式能更直观地拉动大家主动去做人效提升。

付祎：制造业的成本、质量控制，交付速度都取决于一线员工，他们能不能给你干出来才是最重要的。我们认为一次性把事情做对就是最大的降成本，所以为了提升一线员工的能力与积极性，我们重点开展了两个方面的工作：

一是金工匠和车间标准化工作；所谓的金工匠指的是每个产线工人应该具备怎样的能力与基本的操作技能。

金工匠的项目就是为了保证每个人员都能够合格上岗。车间标准化工作指的是在职员工的职责、岗位流程、工作任务的制定。

我们需要把它梳理清楚，告诉每一个人，你应该做哪些事情；其次，我们还要梳理整个流程。明确基本工具的使用技巧。

举个例子：很多班组长他其实不知道怎么管他的下属，我们需要把所有的管理工作具体细化，告诉他，作为一个主管，你一天要做哪几件事情，做这些事情的步骤、如何巡检、以及如何保证巡检任务的完成。

二是一线任职资格认定和薪酬体系改革；通过梳理主管、班组长业务与任务明细，细化与优化岗位说明书，保证他所负责的每一个生产环节过程中不出问题。

此外，我们也在不断改革薪酬体系，员工从中级工变成高级工，从高级工变成了技师，薪酬方面也会有实实在在的一些变化。比如说津贴可能就原来的200块钱变成了1000块钱。

付祎：正泰电气的数字化转型最核心的两个抓手是数据治理和场景应用。一方面就是人力资源数字化转型应用在什么样子的场景之下。另一方面是在这种场景之下，你需要什么类型的数据支撑？

因为我们说的数字化转型，很多时候就基于大数据不断分析与评估，指导未来决策，所以我们一直尝试在这两个方面进行转变。

第一个是搭建人力资源信息化平台，包括招聘流程、薪酬管理、目标绩效系统、人才发展等，实现一体化平台管理；另一方面，我们也在搭建数字化团队来保证数字化转型的成功。

举个例子，公司计划新开一家公司，需要一位负责人负责新公司的运营、维护与发展。从总部的角度就会考虑现有的公司有没有这样的人才。

我们希望未来的数字化管理能帮助我们公司达成人才画像的自动生成与人才筛选，让符合条件的人才第一时间被发现，然后再通过各种条件的比对，包括经历、年龄、成功案例等维度，挑选出符合需求的人才。

当然，人才筛选的前提是需要给每一个员工建立各种各样标签，比如性别、专业、过往经历等等，你才可能通过数据运算把这个人挑出来。

再比如我们也想要通过数字化实现核心员工离职提前预测；对于企业而言，核心员工一旦提出离职就很难再挽留。

我们现在也在做这方面的尝试，依靠系统进行分析，并达成核心员工离职预测，比如说A平时工作很努力，很敬业。突然你发现有一天他不加班了，也老请假，还浏览一些招聘的网站，甚至有时候疯狂下载公司资料等等行为。你就会发现这个人可能会存在一些离职的风险，他可能思想有些波动了。

这时候你就要快速跟进这个人。通过系统测算后，系统就会自动弹出来警示框，A马上要离职了，你要关注一下这个人，然后发邮件给到HR，HR通过评估直接发送一个邮件给他的主管，说请你在两周之内给王某某提薪，加薪5%还是10%这样一个动作你给到他。

在核心员工还没有真正提出离职之前，你把这个人员挽留下来的可能性是非常大的。

在这个目标前提下，我们怎么样去做好前台的大数据收集，就是我所说的数据治理，你怎么样把所有的数据给治理清楚，把所有标签打清楚，去支持各种各样的场景，这是人力资源数字化变革的一个很重要的抓手。

未来，我们也希望把人力资源系统能与ERP 、PRM、CRM等系统打通，实现一个人全立体360度的人才画像呈现。这条道路可能会比较艰难，但是它的结果或者对企业的这种效益来讲是非常巨大的。

付祎：在我的理解来看，我们可能要重点关注三个方面。

第一个是组织氛围；在多变的环境下，你要如何激发所有人员的积极性，保证个人目标的达成与个人价值的实现。这里就会涉及到组织氛围的问题，大家能不能同甘共苦、共克时艰地面对变化。

尤其是核心干部管理层，如何赋能与管理他们，保证他们能担起组织氛围的良性建立。我觉得这是第一个需要重点做的一个方面。

第二个是组织能力；我们常说组织发展，短期看人才适配度，中期看人才结构与人才梯队，长期看人才继任者情况。

对于组织能力也一样，我们怎么样在这个关键的节点上保证组织能力是可以超过别的组织能力的，这是你制胜的法宝。

在这个方面，你要做关键核心人才保留、核心梯队建设，继任者计划，保证人才梯队的稳定性与高精尖人才的不流失等等。

怎么做好这方面的一些工作，可能是我们所有的人力资源部门需要重点关注的，也是很多老板比较关注的一个点。

第三个是组织流程；在这个时候，那我们可能更要去优化与精简组织流程，让流程不要那么冗长与复杂。

HR需要细化职责与职能工作，如何把职能与职责更好地聚焦到每一个个体和岗位身上，这也是我们需要思考的。只有通过组织氛围、组织能力和组织流程的三方面的建设，才能保证整个组织在这种大环境下立于不败之地。