导语：第二期【HR领航者对话】正式落下帷幕。在巨变的时代，企业如何在复杂多变的环境下顺势发展，谋求生长？围绕科沃斯集团转型之路、人效管理、HR个人品牌打造等多个话题，我们与科沃斯集团创新模式研究院创始人兼人力资源行政总监陈静女士进行了深入详尽探讨。主持人：明年科沃斯集团就25周年了，听说科沃斯也是经历了四次转型，你能跟我们聊一下，具体是哪四次转型？能否分享一下其中的成功经验。陈静：2006年的时候，我们做了第一次转型，是从代工业务走向自有品牌业务。第二次转型是2011年，从自有品牌转向机器人，我们就明确定义自己是一家机器人公司。
第三次转型是2014年，科沃斯集团定义了自己的三大战略，叫全面互联网化、机器人化和国际化。
第四次转型是2019年，当2018年科沃斯集团上市的时候，我们面临着第二增长曲线的选择，所以集团第一个转型战略全面数字化，其次开始孵化第二个品牌添可。在四次转型过程中，我们总结了四点很重要的实践经验。
第一：创始人的战略定力；包括创始人对宏观发展和前沿趋势洞察。他能知道技术发展到什么阶段？一个产品是否能成功？产品成功后能否被商业化？需要借助什么样的时代红利？
举个例子，98年创业的时候，处于人口红利的时代。如今我们是一家高科技公司，处于工程师红利的时代，我们踩准了时代的节拍，这都来源于创始人的洞见。第二：商业模式的自我驱动；科沃斯的商业模式一直是代工和自有品牌两件事情同步在做。我们会把代工的管理做到最精细化来支持自有品牌的发展，实现商业模式的自我驱动和自我循环。第三：管理工具深度转化；科沃斯很早就开始引入各种体系，包括目标管理、绩效管理等等。我们有一个特质是，从外面学来的东西一定要转化成适合集团的方法论。同样的模型在科沃斯集团，它应该有科沃斯集团自己的样子，所以它在转化落地之后都会变成适用企业的管理方法与工具。第四：对人才价值的持续激发；公司有很多25年以上的老员工，他们之所以能跟着公司一直走下去，除了目标一致、价值观一致之外，还因为他们有充分的自我驱动力与自我追求。当这样一批人走到一起时，就会自然而然地解决很多问题。物质激励是能激励一时的，但是文化激励是能影响一个团队的。科沃斯人的特质，我们总结了下就是：仰望星空、脚踏实地、内外兼修、与时俱进。主持人：在公司四次转型过程中，也涉及到了数字化，能跟我们聊一聊科沃斯的数字化是怎么样去做的吗？陈静：2019年，我们定义了第四次转型就是全面进入数字化驱动。人力资源到底什么时候走到数字化，其实是公司整个发展阶段有关系。对于科沃斯来说，我们先做了用户服务数字化，前提是产品已经能与数字化服务打通。在2019年之前，产品就已经进入了数字化阶段，接着是用户服务数字化、产销协同数字化，最后是人力资源管理数字化，所以它是分步骤进行的。到今天这个阶段，我们才正式开启人力资源数字化的旅程。数字化是需要大量人力精力与人力投入的。我们添可这家公司在做数字化转型的过程中，投入了200多人，基本上半全职状态，进行大概有一整年时间，才把产销协同项目全面数字化落地。另一方面就是企业在数字化进程中需要注意的关键要素。数字化本身不是难事，因为可以通过技术解决，难点在于你如何把管理理念与管理动作融合到数字化过程中。我们要对每个业务场景都有深刻的理解，并设计出真正符合业务场景下的数字化。数字化工具如何在你的业务场景当中既能帮你提效，又能帮你的管理进行显性化呈现。同时在你的业务动作当中，加深准确性，减少误差率，都依赖于团队对自己业务场景的深度理解和高度提炼。这个部分的准备工作是我们数字化进程当中前70%的努力。最后上线和用数字化工具串联所有管理动作的时候，可以交给专业供应商完成。最重要的是前端，要投入大量人力与物力把自己的业务场景梳理清楚。主持人：对于人力资源数字化这一块，你能给HR一些建议吗？陈静：人力资源数字化这件事情，大家需要看公司的背景与发展阶段。如果公司产品、服务、业务端还没有数字化，那小伙伴就先把数字化的心放在肚子里，HR 的数字化还在不远的将来。如果说产品运营数字化程度都已经到了一定阶段了，那一定要做好人力资源数字化的准备，提前开始选型与业务梳理。如果说公司业务还没有到这个阶段，人力资源又想数字化怎么办？这个时候就要回到我刚才说的，HR要有战略思维，就是你如何把一线业务的最佳实践做解读之后，推动业务的数字化变革。当你有能力推动业务的数字化变革之后，人力资源的数字化很快就会到来。人力资源是为业务服务的，人力资源数字化也一定是为业务服务的。如果我们能推动业务数字化的变革，人力资源的数字化就是这个自然而然的事情了。不管人力资源是否做数字化，我们都要对公司业务做一些判断，公司的业务类型是否能够通过数字化的工具进行升级和改造或者进行提效的。如果我们要去做人力资源数字化的推动，你就要先学习与了解，先去看市面上都有哪些真正的能够为业务数字化服务的平台、有哪些优秀案例、如何跟你的业务数字化进行并行或与这个端口进行打通。分享下我的经验，学习与了解数字化最好的方式之一是，你可以跟乙方做一些学习和交流，乙方的身份除了是服务商，他还是最好的老师。很多数字化的理念，都是他们分享给我的，让我有了很多的这个见识和了解。主持人：很多 HR会比较关注“人效”这个话题，我们也想了解一下您对人效这方面的理解。陈静：人效这个话题背后的逻辑是非常简单的，它的组合是分子和分母，我们需要不断让分子变大，让分母变小。
分子变大就是把营业额做大或者把利润值坐高。人力资源拆解开人效模型的时候，核心关键点是找到促进分子增大的方法。很多人力资源小伙伴其实非常专注如何控制人力成本，天天背着控人力成本的指标，但是我们不能以牺牲人才价值的增量部分来控制人力成本，而是要让优秀的人才发挥更大价值。这就意味着我们做人力资源的，要控制好两个部分：第一是进人观，你要把控引进的人才是创造价值增量的人。第二是人才激励，优秀人才引进后，用什么方法，让他能够发挥更大价值。除了物质激励、文化激励以外，还有他个人自我驱动激励。在这个过程当中，你如果能找到个人价值和组织价值的重合点，这件事情也就解决了。陈静：关于人效分析，我们要做一个切分。不同的业务板块，你要做差异化的人效分析。因为人效的分子不是全员创造出来的，而是少部分人创造的。
我们要去看少部分人创造的人效分子够不够强？这个标准要与同行业水平与其他标杆企业进行对比，从而判断人效值是否真的好。同样，我们的其他板块也要做一些平行的拆解与对比分析，不要跟公司内部去做对比和分析，要找核心竞争力。当我们把人效拆解之后，我们再看细项，你如何提高人效？参考同行或者是同业的最佳实践有哪些可取之处？结合实际情况再分析问题，到底是在业务模式、组织结构、人才激励还是日常管理方面。除了进行平行对比分析之外，我们还要做人效的日常管理，每个月都要去分析人效与原因。只有一定周期内，你才能通过数据看到真正真相，所有的管理动作和人才的价值发挥都是有周期的。主持人：HR如何塑造自己的个人品牌，又如何应用到员工端上？陈静：最核心的还是员工的自我驱动。就像科沃斯集团一样，它已经把员工个人的发展和企业的发展融为一体了。
你可以跟优秀的人才谈个人品牌，因为他的心里也会有这样的愿望，他要成为谁，他希望自己在别人眼中他是什么样子的。管理者只需要怎么去让个人品牌和组织价值两者进行完美的融合，组织和个人都会发挥很大的力量，就会产生很好的结果。主持人：已经年底了，您能给我们分享一些公司人力资源管理方面的建议或者是个人发展建议吗？陈静：第一：赋能公司战略产生；HR 除了要理解公司战略或参与公司战略之外，也要去看一看公司的战略产生的过程是否具备可用性，如果公司产生战略的过程很有价值，它的战略也一定是很有价值。作为 HR ，我们要往前再跨一步，我们不只是理解战略，还要往前看一看，对战略产生的过程做一些赋能。第二：HR 自身修炼；建议 HR 要跳出人力圈进行成长和学习。个人经验告诉我，今天能够把 HR 的很多东西理解透和看透，甚至有很好的方法论去落地，得益于我有那么一段非HR工作经历，能让我跳开人力资源的圈子，从外部视角再看自己的时候，也许能够看得更透彻一点。第三：HR要真正专注于公司自身的产品；我们不要只去做例行的事情，也要看看这个过程当中有哪些环节让可以让你具备产品思维。我把这个事情称为，你要设计一款产品，然后在公司进行运用你的用户，在公司发挥真正价值。Tip1：如果你不小心错过本次的直播，不用担心。关注「喔趣科技」视频号即可观看直播回放
