5月30日，由世界中餐业联合会、红餐网主办，WorkTrans喔趣、红餐商学院联合承办，上海餐饮烹饪行业协会和最佳东方协办的“第18届红餐大会·2018中国餐饮人力资源论坛”于上海金茂君悦大酒店成功举办。
会上，众多知名餐饮品牌创始人、企业高管、人力资源专家与现场的500多位餐饮精英们深入分析了目前餐饮行业面临的人力资源困境，并围绕“激活人才，赋能餐饮”主题，分享了精彩的观点。
以下是喔趣科技创始人兼CEO储峰演讲的《餐饮变革下的人力精算战略——寻找餐饮法拉利的核心引擎》内容：
人才是海底捞的核心引擎
上个月，海底捞在香港发布了招股书，它的神秘面纱终于被揭开了。我们对招股书做了一些分析，从中摘了几组关键数据。海底捞全年营收106亿，利润达到了11.94亿，税后净利润率高达11.26%。同时，海底捞的店面成本只有3.9%，而人力成本居然高达29.3%。
我们知道海底捞的人很贵，但没有想到在106亿营业额的背景下，人力成本依然高达29.3%。针对这些数字，我们做了简单的分析和对比。一般来说，我们餐饮行业的店面成本大概是25%，人力成本是20%，而海底捞的分别是3.9%和29.3%。此外，行业的利润率是5%，而海底捞的为11.26%。
通过这几组数据的对比，我们可以看到海底捞具有强大的商业地产议价能力，同时店面成本的控制能力非常高。
但是从2018年开始，海底捞人员的流动性变大，所以他们尝试灵活用工。譬如他们去开发下午茶等品类，就是希望将他们员工的效率提高。当一线城市对服务这张牌开始出现疲软的时候，海底捞也准备前往二三线城市开更多的店铺。
从这些新的变化当中我们可以看到，人是海底捞的核心引擎，但如何确保在做好服务的大前提之下，提高人的效率、降低人的成本，也是海底捞今后的大课题。
一.人力是餐企利润的重要杠杆
1. 餐企的人力成本管理痛点
海底捞的案例表明，人是我们发展的源动力，似乎只有人才是我们可控的成本。尤其对于很多餐企而言，商业地产的成本在很多时候难以控制，原材料的成本可能也难以把控，于是到最后好像只有人才是餐企能控制的。
那么餐饮企业如何去打造以人为核心的引擎呢?带着这个话题和困惑我们采访了很多业内一线管理人员。
我们采访了一点点门店的负责人，他告诉我们，他们的门店一直存在人员跨店的情况，在调店过程中，员工在路程中会产生消耗，另外一种情况是员工的日常培训也会产生相应的工时。他们都是通过人工去统计工时。由于没有相关系统的支撑，这项工作变得非常复杂。
华莱士有6000家门店，无论是多地点统一管理还是数据的实时统计都非常困难。过去由于没有系统的管控，单靠人工操作十分麻烦。现在，他们想要根据营业额来分配不同的工时，并根据工时来合理安排员工，在这种情况下，他们就急需一套管理系统来支撑。
我相信这样的场景、这样的痛点大家可能都会碰到，于是大家都很焦虑，那么为什么大家如此焦虑?我们正在面对一个什么样的背景?我们又处在一个什么样的常态下?
2.中国人力的残酷大背景
先来看几组数据。2017年是中国开放二胎之后的第一个生育年，但是当年的生育率创了新低，比国家期望的少了300万。
按照这个速度来推测，到2028年，进入劳动力市场的人数和退出劳动力市场人数的逆差是1300万，也就是未来十年，中国劳动力市场将净减少1亿有效劳动力，而这个数值相当于俄国、德国、英、法、日四个国家有效劳动力的总和。你觉得今天人少难招，明天将会更少更难招，后天也将会非常非常难招。
与此同时，我们在市场上做了很多调研。2015年5月份我们去调查的时候，工人的工资是19块钱，我们11月再去，变成了26块钱，上涨了36.8%。
数据显示，2016年人工费平均上涨了13.4%，其实具体到服务业当中，蓝领成本是以高达30%的年增长速度在跳升，并且由于国家一二三线城市的合规性在逐渐加强，我们的人力成本必然会越来越高。
除了人越来越少、成本越来越高之外，还有一个更残酷的现实：人员的成本已经成为了影响我们税后净利润的核心杠杆。比如有一家产销一体化的零售上市企业，我们从他的财报中发现了一个现象。虽然其2016年、2017年经营状况变化不大，但是2017年人力成本上升了8%，直接导致这家上市公司税后净利润下降了52.29%。
由此可见，当人力成本缓慢上升的时候，税后净利润是在加速下降的。因此，人力成本真的成为了我们经营利润之中最重要的杠杆，甚至可以说差之毫厘，谬以千里。
3.人力波动与经营波动不契合
餐饮企业的波动不管是在一个月内还是一周内、一天内，一定是峰谷交替波动式的。但是我们人为管人的人力安排一定是水平式的，导致营业高峰期人手不足，服务质量大幅度下降，营运低谷期，人员过多，造成无效的成本浪费。
我们怎么去改变?以前我们主要靠提高品质和客单价，但是随着竞争越来越白热化之后，谁能够率先将人力波动与经营波动完全契合，让人的价值发挥到最大，谁才能最终杀出重围。这便是餐饮行业的新常态。
因此，随着劳动力减少、系统性成本上升、服务业需求扩大这三浪叠加，中国人力生态进入一个历史性的新常态，且在未来的20年几乎不可逆，它只会越来越严峻。
二.人力管理的3个发展阶段
1.0阶段：2010年以前，人是廉价劳动力，所有发展都会通过增加人力来解决，那个时候我们不需要精细化管理，我们以人管人就可以，劳动力是基础生产资料。
2.0阶段：在2010年—2016年之间，这六年是中国《劳动法》开始全面趋严和中国城镇化快速发展的六年，在这六年里面我们忽然发现人的成本在快速上升，人不再是廉价劳动力了，劳动力的价值开始回归，人成为企业的成本和费用了，所以企业会通过信息化管理来提高效率、降低成本。
3.0阶段：从2017年开始，人力管理又发生了新的变化，即需要通过先进的用工方式，让有限的人力资本发挥更大的价值。人力管理进入了3.0的精算精管时代。这个时代不仅需要经验和理念，还需要技术和工具。
三.未来的人力管理
1.劳动力的需求应当是可以清晰预见的
比如你的1000家门店可能遍布10个国家和50座城市。那么，我想问你，你知道这1000家门店每一个细微的人力需求吗?你能不能知道哪个时间点，哪个岗位上，有什么样的人在做事?你缺的又是什么样的人?我想这对于你而言都是一个大大的问号。如果我们未来的劳动力需求是不能提前预见的，那所有精细化管理都失去了前提。
2.劳动力的状态应当是数字化、动态化的
比如你今天招了一个服务员，他入职第1天、30天、100天工作效率是不一样的。如果我们不能做到使每一个员工状态数字化，那我们所有精细的安排也是不可选的。
3.工作的班次安排应当是最小化时间
如果我们做到了前面两点，那我们就可以像设想中的那样，工作班次的安排可以做到以30分钟为单位，做最合理的安排，让员工安排跟营业波动做完美的契合，从而达到员工的舒适度、顾客的满意度、企业的效益三赢。
4.劳动力资源在企业内部应当是共享的
如果能在企业内部做共享，那企业的用人成本就大幅度降低了，而且还能使得这些共享的员工价值最大化，他们也可以获得更多的收入。
5.数据驱动管理，让数字告诉我们真相
过去我们是靠经验，但是现在我们可以每天看见多维度的动态数据。譬如想知道这家店营业额在增加是好还是坏，我们可以看一下人力数据、人效数据。
6.“技术+数据”推动用工结构的改变
我们现在提HRIT，即HR要具备IT思维和能力，要告诉老板企业真正合理的用工模式是怎么样的，以及当灵活用工达到10%、30%的时候，顾客满意度和员工舒适度之间的变化趋势是怎样的。因此，通过技术+数据，企业可以改变用工方式。
基于新人力的这6大特性，我们就可以打造出核心引擎的公式，即移动信息化+门店人员数字化运营+数据驱动管理+用工方式的变革。如果这四项我们都能做到，就可以打造出完美的法拉力引擎。
各位餐饮人，若是你还不懂得该如何去打造自己的核心引擎的话，相信WorkTrans喔趣人力精算系统会是你得力的助手。
借助WorkTrans喔趣人事管理系统，你可以通过HRSAAS信息化平台与员工自助app实现高效的交互，既解决了你的日常人力事务，又能通过行为数据优化系统，同时还可为人力精算提供高校精准的数据支撑。