叶冠泰：您的二次创业是怎么选定人力资源软件这个领域的？

储峰：以前我都是做互联网，或者是2C的更擅长一些，为什么我选择人力资源？有两个原因。第一个原因是第一次创业带来的反思。从网易出来之后，几乎没有找任何的投资人，就有一大笔的资金支持我创业，选择创业方向的时候，只用了一两个星期，要做电子商务，后来足足花了四年的时间弥补这件事情。第二次创业的时候，我们大概花了四个多月的时间，就在想我们到底可以做什么。

第二个原因，我们想2018年或者2020年的世界是什么样子，我们得选一个不是那么转瞬即逝的事儿，做一个相对影响比较深远的，价值感越做越厚的事情。

2015年的时候，2C的领域几乎没有太多机会了，我们就考虑2B，那么我们服务谁？我想线下和线上一定会平衡的，传统经济一定会出现重新浮出水面的，重新走进大家的视野里面，成为中国经济的核心力量，也成为解决就业的核心力量。所以我们当时讲做2B，要服务的是中国的传统企业，它可能插着互联网的翅膀或者加了互联网，但是它还是依赖人、门店、地理位置，这样的企业还是未来经济的主流。

后来带着这个目的也去日本、美国考察这些国家的人力资源的发展是怎样的，我们认为，过去十年在日本和美国已经发生的事情，在中国肯定会发生。日本这种崇尚终身制的企业文化的国家，企业主的压力越来越大，他开始雇佣一些更加灵活形式的工人；我们又去美国看Kronos，那些大型的企业必须标配这么一套软件，因为它是全美经营甚至全世界经营的，它的员工是分布在很多不同的地方的，组织很分散，的确需要一个软件帮它管理、规范，帮它做合规性。综合在美国看到的Kronos，以及在日本看到的人力发展的现状，所以我们当时觉得在中国，未来的几年内，有几个事情可能会发生，第一，就是有效劳动力一定会越来越少，第二，社会全体成本都在上升，所以人的成本就加速上升了，第三，就是经济放缓也是大概率的事件。我们当时就说如果这三个情况发生两个，人力资源一定有非常大的空间、非常大的需求，因为需要通过软件管人、省人力。

叶冠泰：为什么会从考勤模块切入？

储峰：这是一个打法、战术的问题，中国过去这么多年没有一家特别厉害的人力资源公司杀出来，加上我是人力资源门外汉，我就研究很多的竞争对手，我发现人力资源其实是很重的东西，把一套完整的人力资源（系统）做完，产品在市场上的好评度依然不高。作为创业公司上来做大平台或者一站式解决方案，有可能是看不见成功那一天的，所以我们在战术上做了分解。

我们是互联网的团队，优势是找点，把一个整体解构成很多的点。人力资源有几个点是独立存在的，一个是考勤、一个薪酬、一个是排班，只做一个点是可以活下来的，如果你都做了就会很强。所以我们就选先做考勤，因为当时没有人做考勤，先做考勤这个点已经足够薄、足够尖锐，我们一定能切到里面去，再向横向或者纵向扩展。

企业为什么要考勤？一是人力资源不考勤不行，这是管理。另外考勤是帮你计酬的方式、基本单位，所以考勤背后是有巨大意义的。

叶冠泰：刚才你已经讲到了一些对标Kronos+Recruit的内容，为什么会想到对标Kronos+Recruit？

储峰：看完Kronos之后，我们认为Kronos是一家非常好的公司，但并没有想去效仿它或者学习它，原因是什么？每个创业者都有更大的梦想，我们当时觉得Kronos还不够大，（当然，它非常优秀）。

叶冠泰：它的估值应该在40-50亿美金。

储峰：（市场上）也还有很多更优秀的公司，比如有1000亿美金市值的赛富时公司（Salesforce）。看Kronos的时候，从使用者的角度觉得个软件的技术含量和门槛并不是非常之高，但它为什么这么受欢迎？而Recruit是更综合的人力资源服务集团，它有管人力资源的各种软件，它有员工成长的所有的过程的服务，近几年的市值从200多亿美金增长到700多亿美金， Recruit就在日本以及周边的市场。为什么有一个Kronos有一个Recruit呢？它们为什么是割裂的呢？我们就在想，在中国有可能客户需要的是Kronos加Recruit，就是Kronos帮你做信息化，让它的员工在线、组织在线、流程在线之后，也许在中国推Recruit不需要那么久的时间了。

叶冠泰：你开头的回答非常好，把上一次创业的经验和这次创业的初衷完美地融合在一起。那就讲一讲，四个月的调研之后开始创业到现在，用户体验、用户需求、用户画像有什么样的转变？

储峰：我觉得变化非常快。我们刚创业的时候，资源是有限的，资金也是有限的，所以我们走的还是类似于精益创业的路线，所以想法、产品都是在逐步迭代的。我们刚开始推考勤的时候，告诉自己不要区别划分市场，你不要认为市场是怎样的，先把产品做出来，放到市场上去，有很多的用户会来告诉你应当是怎样的。

我们团队40个人，38个是非人力资源背景的，2个人力资源背景的同事对团队启蒙，告诉我们人力资源到底是怎样的，所以我们就做了一套考勤系统。放到市场上之后吸引了大量的用户，的确用户是最好的老师，他会告诉你考勤不是他们想的这样，打卡不是你想的这样，这个数据我们要拿去算工资的，你这样做是不行的。那段时间我们每天都在处理客户投诉。那段时间，我觉得自己的进步和团队的进步都很快，我们终于知道了中国的企业有太多本土的情况，他有自己的管理习惯、管理想法，所以国外的那套软件管理不好。

我们做了考勤之后，用户教会我们怎么做薪酬，（因此）我们第二个产品是薪酬，做了薪酬之后中间大概停了两三个月，我们又补了组织架构、花名册、假期管理等基本的人事模块。创业两年之后，2017年6月的时候，我们开始想是不是应当对客户做一些定位、画像。画了几个词出来，我们在内部黑板上写了3000人，这个规模的客户是我们最喜欢的，这是第一个人数；第二个是10个以上的办公地点，也许是10家门店、也许是10个分公司，也许10个项目点；我们后来又画了第三个就是15%，就是人力成本占它应收的15%左右。然后我们就沿着三个关键词往下做，有些东西就逐渐明朗了，第一个明朗的行业就是餐饮行业。我们大概累计了上百家餐饮企业的客户，帮我们产品锤炼最多的也是这个行业，让我们真正明白了排班考勤和薪酬铁三角的关系，排班是计划、考勤是过程管理，薪酬是结果。产品越来越顺，后来对客户有明确的画像，我们会分餐饮服务、零售连锁、教育医疗以及制造业、安保物业。

叶冠泰：从排班到抢班，这个产品演进的过程是怎么发生的？

储峰：我们服务的行业，都有非常明显的特点。它是根据客流量、根据顾客的数量来安排自己的劳动力的，所以我们上了智能排班。我们拿零售连锁的商超来举例子，按道理来说，大型商超的经理是非常省事的，他只要把历史数据、员工状态都给我，本身在我的系统上，一方面诊断未来的客流，一方面诊断员工的工作能力，你身边几个标签，可能干几个事情，熟练度怎么样，按道理可以自动把人排好的，是完美的解决方案。但是在使用过程中我们发现经理频繁地调整排班表。每到周五周六的时候，几万张排班表频繁地改动，后来我们观察到为什么改动，是因为人员短缺。有个关键的数字，上海这样的一线城市服务业的月度离职率是12%，这意味着什么？意味着100个人的商超，一个月要离职12个人，意味着它的HR部门即使招满了人，一个月之后也变成残缺不全了。

我突然意识到我们可以非常及时地洞察到企业颗粒度非常细的（用工需求），具体到什么时间、什么地点、什么工种缺人。HR过去需要去收集、汇总（缺人信息），收集之后要找供应商，供应商只能批量解决，而门店是分布式的。所以我们想应当再进一步，做即时制的抢班的服务。缺什么人，排班结束之后我帮你找人到店里，按这个时间、按这个地点来工作，这就是我们要做的事情。

所以未来我们想看到两个场景，一个场景在B端，比如某企业想开10家分店，只要抽一些基本的人员过去就可以了，其他的人由我来派，所以你的扩张、收缩、调整都变得很容易，这是在企业端；另一个场景是，C端永远不会有人失业。

怎么理解这句话？因为我们在B端有非常多的颗粒度非常细的用工需求，C端每个人的技能、工作表现、地理位置、习惯都数字化了，我们未来想做的是两端数据越来越高效或者越来越合理的匹配方式。

叶冠泰：考勤、排班、薪酬，基本上它还是一个智能的软件，但是下一步我们通过抢班提供人力资源的这种生意模式，本质是招聘类的人力资源公司的工作，其实是跟传统人力资源公司竞争。这些人、这些工种本身就存在，很多公司是巨头，能做几万人、几十万人的规模，面对这样的挑战，我们的优劣点是什么？你能用数据来支持这样的挑战甚至是颠覆它们吗？

储峰：这个问题特别难回答，但特别有意思。一是我们看到了市场的巨大的空隙，中国几乎所有的人力资源公司的服务内容全部在制造业，所以留下了城市服务业的巨大空隙。二是我们看到了人力资源公司做事的本质。过去的人力资源公司到底在做什么事情？本质不是在做人员调度这件事情，而是帮企业解决事务性的工作，例如劳动关系处理、社保代缴等。

我现在要做的事情，第一个是聚焦城市的服务业，第二个是我不是在帮企业解决一个痒点或者帮助企业打个下手、打个杂，过去的用工效率很低、成本很高，现在我有一个更高性价比的方式来帮你。

叶冠泰：所以简单说你觉得你在打一个空白的市场，甚至是一个增量的市场，而不是存量的市场？

储峰：一定是增量的市场。

叶冠泰：你刚刚提到的甲方、乙方挺有意思的，当你在卖工具产品的时候，工具产品可以选择，你可能会更像乙方一点，你教他怎么把工作做得更好一点，现在我觉得你在卖的是经营观念，价值很高，你更像甲方。你觉得我们现在哪个阶段？有时候是甲方，有时候是乙方，或者我们在一个比较中间的位置？

储峰：我觉得目前我们还是在乙方的位置，人力资源的SaaS软件也还在普及和教育过程中，客户对这件事情还有认知的过程，所以我们目前充当的是布道者，在某种程度上还是乙方，但是在我们的认知里面，我们客户是不需要销售人员的，客户喜欢谁呢？客户喜欢技术人员、产品人员、运维服务人员，客户唯独不喜欢销售，因为销售来卖东西的，其他人是帮他解决问题的。

专业、专注、担当，这是内部非常强调的三个词。我们的要求是从前台开始到每个售后，随便一个人去咨询他/她，都会告诉你我们是谁，我们在做什么，我们能给你提供什么服务。

过去在融资的过程当中，我们被拜访了很多次，比如一家机构跟我们预约六点钟（到达），他会四点半到，找一个工位坐下来，跟员工聊天。后来告诉我说，你们的人基本上都答得上来，都说得清楚我们是谁，我们做什么，我们提供什么服务。信息化是很难跨的一步，因为它要告别过去的方式，我们要把每个人做成顾问、做成专业人士、做成解决问题的人，这样才能让更多的客户对这件事情有信心，客户有了信心就能扩展到更多的客户，整个市场才可能形成一种势能。

叶冠泰：你的产品在某种层面上可能已经做到这一部分，你带来的这种效能是以前没见过的，从这个角度来说，你们已经超越了客户的认知。

储峰：出去跟客户讲模型的时候，我们跟其他公司有一个特别不一样的地方，我们的PPT或者案例里面有50%以上是数据，这些数据是最客观的，能告诉所有人，我们现在的状态是什么，我们如果做这件事情能变成什么样的。客户看到数据是有信心的，原来那个企业跟我比较类似，它用了之后会有这样的效果，也许我努力一下也能达到那样的效果。我们也经常会带着这些客户参观其他企业怎么做的，它做成了什么样子。所以某种程度上来说，的确不需要去求客户，但是（前提是）要把价值完整地表达出来。

叶冠泰：企业端的价值体现在管理层的价值上，员工端是不是可以从两个层面讲讲，一个是被管理的员工，他们开心吗？另一个是HR的员工，会不会有点失落？

储峰：我们先讲管理者然后再讲员工。这套系统对管理者意味着什么？开始的时候很多HR担心，上了系统之后，企业是不是觉得我没什么用了？甚至会解雇我们其中的某一个人？现在几乎没有人会去问这个问题了，为什么？因为日益加剧的企业压力，导致90%以上的CEO和经营者对HR不满意，整个HR群体面临巨大危机，HR跟不上企业的发展，不能为企业的经营决策提供更多的支持，长此以往这个部门会变得越来越鸡肋、越来越不重要。这时候我们的出现是武装了HR，有更好、更先进的设备给你，你们可以升级了，你们升级之后琐碎的事情可以交给我们做，接下来你们可以帮CEO看更多的事情，可以看企业文化、员工培训、员工成长甚至可以看企业内的数据，通过数据给管理者提供更多的决策依据。我们成了管理者的手脚甚至备用的大脑，他自己可以得到更快的发展。

对员工，这是一个哲学问题。我们一直讲做考勤的目的不是为了管员工，是让整个工作更加透明、更加规则化，我想员工希望看到这样的环境。我知道我如果努力了，我是被记录下来的，我如果努力工作我是看得见的，其他不努力的人也会被分离出来的。（结果）是努力干的员工干得更好，同时带动其他员工更加积极向上。

叶冠泰：对于员工来说，工具怎么帮助到他们？

储峰：我们的App是员工自助中心，当时人力资源三支柱的理论还没有大规模推广。我们提炼了一个（核心），过去的HR软件是给企业的HR用的，它只是提升了HR一小部分人的工作效率，跟公司绝大部分员工没有关系；现在的HR软件是给所有员工用的，帮员工解决了很多个人事务（计算工时、请假、反馈），同时是跟HR、管理层之间的纽带，是打破所有层级的纽带。对员工来说，能感觉我是公司的一分子，共同创造这个公司。

叶冠泰：刚才提到数据驱动、智能决策，AI这个方向呢？我们的产品还会有哪些令人惊奇的功能？

储峰：我们现在的产品是后台相对比较复杂的产品，市场上的HR类产品，总体来说就是很复杂。但是我们是想未来不应当这样，产品应当经历几个阶段：简单的工具，到复杂的解决方案，再回归简单。

怎么回到简单？一定加入AI技术。现在我们做了很多的权限管理器、审批引擎、排放规则，都是在软件里面用代码实现的。未来可能不需要做这些，可能数据本身就能驱动流程，AI能判断下一步走到哪里、做什么事儿，这是我们未来的方向，我们也在这方面增加比较多的人力。

叶冠泰：所以在部署上可能更加智能、自动化？

储峰：对，现在是程序写了一百种可能性，未来数据会自动判断是哪一种可能性。

叶冠泰：有没有出海的计划？

储峰：未来经济是一体化的，我们看到央企出海了，所以跟着央企出海的就有中国的服务，现在看到中国的制造也开始外迁。我们坚信中国服务业也会走向全球，我们未来会跟着中国的餐饮、商超、医疗、教育等服务走到国外去，他们在哪里我们的服务就在哪里。