一直以来，很多HR同仁一直在思考：HR到底在企业中扮演什么样的角色，给企业带来什么样的价值？
■ 杰克·韦尔奇说：“人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物”。
■ 万科总裁郁亮谈到：“人力资源的高度决定了万科的高度。”
■ 在华为，人力资源一把手是轮值CEO。华为有三个轮值CEO，每半年做轮值CEO，一个管人力资源，一个管财务，还有一个管战略发展。
1、人力资本价值显现，HRBP受追捧
现在，伴随着越来越激烈的竞争，越来越多的企业意识到人力资本（人的潜力发挥对企业的成功至关重要，尤其是越来越多企业商业模式的创新、产品竞争力提升、精益管理等等）的价值。
因此管理者的管理时间和重心也在变化，他们加大了对人才管理的投入，管理者意识到选错人的成本之高，因而对HR部门的要求更高。企业需要HR成为BP，HR不仅仅是管控者，也不仅仅是服务提供者，而是需要更加贴近业务、响应业务的需求，提供有效的人力资源解决方案。
2、现代人力资源管理中，HR扮演了4个角色
现代人力资源管理中，分了四个角色：
■ 战略性人力资源管理(战略伙伴)
战略伙伴的角色要求HR职能能够使人力资源管理战略与企业战略保持一致，帮助企业制定战略,确保企业战略的执行和落实。
■ 企业基础设施管理(行政专家)
行政专家的角色要求HR职能必须能够设计和执行效率较高、效果良好的人力资源管理制度、流程以及管理实践。
■ 转型与变革管理(变革推动者)
变革推动者的角色则要求HR职能能够帮助组织完成转型和变革,使企业适应新的竞争条件。
■ 员工贡献管理(员工激励者)
员工激励者的角色则要求HR职能能够对员工的组织承诺和贡献进行管理，以提高员工的工作满意度和组织承诺度，强化工作动机，提高员工士气。
乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织,因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性,或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。
事实上，人们曾经一度质疑是否应该在公司里撤销人力资源部。一些商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献到底有多大，因为在很多时候，它都无所作为，对很多事情也都无能为力，可开支却也不菲。
但实际情况是：无论今天或未来,管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求组织不断提升其能力、实现出色运作，而提升组织能力绝对是人力资源部的分内之事。
人大商学院教授周禹对于HR的角色曾经有这样精彩的描述：HR应该树立自己的IP角色，分别是Inter link Partner、integrity policy、Intelligent product。
因此，高层经理所面对的问题不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。
答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动(activities)上，而是把重心放在结果(outcome)上。也就是说，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果——能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。
3、未来，HR角色会有什么变化？
美国人力资源协会对未来的HR定义了四种角色：人力资源专家、业务伙伴、变革推动者和领导者。这很好地诠释了“未来，HR应该为企业做什么”——熟悉业务，从人力资源的专业角度为业务发展和公司进步提供专业的服务、帮助和改进。
《全球领导力展望》调研报告中，也提出了关于HR新角色的概念，从过去经常使用的“合作伙伴”演变为“预期者”。
我们为HR经理人定义了三个角色类别：
• 反应者: 制定并确保员工遵守政策；回应业务需求；部署基本举措来管理人才；
• 合作伙伴: 与业务部门一起为共同目标而努力; 与业务部门分享有关人才缺口的问题; 提供人力资源解决方案；
• 预期者: 借用分析提前预测人才需求; 深入洞察并提供解决方案，确保高水平的人才供给; 将人才计划与业务计划相结合。
只有少数HR经理人认为自己是预期者的角色，而认识到他们的HR同事属于这一角色类别的企业领导者则更少。
“预期者”跟其他角色最不一样的是，能够连结人才规划与企业战略。但是，战略规划与人力资源规划之间的联系往往很薄弱。事实上，仅有28%的HR受访者认为人力资源的规划与企业的战略紧密连结。
每位HR专业人员都必须在每个职能角色中执行任务。然而，在过去几十年里HR更关注于其职能领域的运营模式、政策和系统，现在他们必须重点关注如何策略性的管理人才。HR必须转型成为预期者的角色。
在不久的未来（其实在很多企业中，现在已经开始了），随着越来越多的操作性工作可以自动化和外包，知识工将成为主流，从员工听领导的，变成员工听用户、领导听员工的。因此HR不仅成为BP，还成为业务的驱动力。人力资本是唯一的核心竞争力，高层要花30-40%时间在人力资源上，人力资源部门变成的商业战略部门；公司级流程的Owner，另外基于数据的分析，提供前瞻性的方案。